社労士ナビ

Ｐ・Ｆ・ドラッカー　単語集は、こちら

今、私達は社会変化の大きな岐路に立っています。そのような変化が激しい時代の中においても変らない原理があります。その原理をドラッカーから学べるように、私の独断と偏見で「ドラッカーの名言」を集めてみました。皆さんの何かしらのご参考にして頂けたらと思います。

あ

明日の仕事に取り組むために

ジーメンスとエジソンは、最初の真のイノベーターだった。

イノベーションとは、つながりのない部分的にしか役に立たないものを、大きな力をもつ統合されたシステムとして結びつけるための環である。

イノベーションは、知識そのものではなく成果に焦点を合わせる。

ニーズを書き出して初めて、必要な条件を知ることができる。

か

価値あるものはリーダーシップ的な地位によってのみ実現される

変えるべきは、企業自身が、製品をどのように見、提供し、利用するかである。

事業の機会は、三つの問いによって明らかにされる。

機会の最大化とは、理想企業の実現と、その最大の成果の迅速な実現に向け、大きな一歩を踏み出すことである。

危険や弱みが、事業機会の存在を教える。それらを問題から機会に転化するとき、異常なほどの成果が得られる。

成果をあげるために人材の配置を行うには、大きな苦痛が伴う。

非情にならなければ、第一級の機会を餓死させてしまう。

最高の人材抜きに大きな機会を利用しようとしてはならない。

第一級の機会に対しては、常に、卓越した才能と実績をもつ人材を割り当てなければならない。

理想企業を求めるアプローチは、それがひとたび設計されて成功すれば、かなり長期にわたって通用するという特徴をもっている。

組織には、それ以下では存続できないという最小規模の限界が産業別、市場別にある。

既存のものは、常に古くなる。

既存のものは、資源を誤って配分されている

どの企業にも共通する「企業の現実」とは

企業の存在理由は、経済的成果をあげること

企業の分析は、まず製品の分析から入るべきである。

企業の目的は、顧客の創造である

業績のカギは集中である

業績をもたらす領域についての分析は、製品やサービスの分析から始めるべきである。

業績不振の原因の一つに製品・市場・流通チャンネルの領域間の不適合にある。

経営管理者は、事業に生命を与える力にあふれた存在である。

限界的存在になってはならない

小企業は戦略を必要とする。小企業は【限界的な存在】にされてはならない。その危険は常にある。

コスト管理の効果をあげるためには、いくつかの原則がある。

コスト管理の最も効果的な方法は、業績をあげるものに資源を集中することである。

コスト管理をするには、体系だったコスト分析が必要である。

現在の事業の質を高めるには、よりよく行えばよい。しかし、そもそも行うべき新しいことは何か。二つの種類の機会がある。

経済的な業績は、差別化の結果である。

現在行っていることの解釈よりも重要なことは、当然行っているべきであるにもかかわらず、まだ行っていないものの発見である。

さ

最大の成果をあげるべく、「理想企業」を最も魅力的な可能性に集中し、「機会」の最大化を図る。

事業の分析の基本は、現在の事業について調べることから始まる。

事業の分析において、競争相手からの挑戦がない製品は危険である。

事業は、何に対して代価が支払われているか？

事業とは、市場において、知識という資源を経済価値に転換するプロセスである。

事業が、何に対して代価を支払われているかについて、内部から知ることは容易でない。

「人的資源」が最大の成果をもたらす機会を発見することによる「資源」の最大化した例

資源の最大利用というアプローチにおいては、最も重要な原則は、資源ならざるもの、すなわち凡庸なるものに機会を任せてはならないということである。

行動のためのプログラムにおいて最も重要なことは、資源の割り当て、特に人材の配置のための意思決定である。

事業を成功させる為、「強み」を活かして「機会」集中するアプローチが３つある。

自社の知識を把握するための知識分析の最善の方法は、自社が成功してきたものと失敗してきたものを調べることである。

市場シェアの優位は、利益をもたらさずに、コストをもたらしがちである。

市場が大きくなって成熟する程、差別化により集中化が進む。

市場拡大は、独自の特色ある製品やサービスに対し、リーダーシップを握る機会をもたらしてくれる。

市場におけるリーダーシップは、価格や信頼性によって実現される。

顧客の、不合理に見える側面を尊重しなければならない。

市場が経済的な報酬を与えてくれるような真の知識をもつためには、集中が必要である。

市場にも「現在」という期間、すなわち市場における成果という観点から意味をもつ時間的長さというものがある。

企業の基幹的な資源は二つある。

資源の配分は、極めてインパクトをもたなければならない。

「すでに起こった未来」を認識し、「分析する方法」を開発すること！？

成果をあげるために仕事を徹底的に考えなければならない

成果や資源は、企業の外部にある。

成果は、問題解決することであげるのではなく、機会の開拓によって得られる。

成果は、単なる有能さではなく、リーダーシップによってもたらされる

事業を成功させるためには、三つの保証済みのアプローチがある。

知識労働者にとっては、生産性の向上は、より賢く働くことでしか達成できない。

業績をもたらす３つの領域

自社の主力製品を見誤ってはならない

製品への投入に対する産出の増分は、ある時点において、急激に減り始める。

新製品に対する期待については、常に事前にそれを書き留めておくことが必要である。

組織自らの機能を果たすことで存在できる！？

た

「体系的な知識」は、常人に成果をあげる能力を与える。

多角化の調和

卓越性だけが、利益をもたらす。純粋の利益は、革新者の利益だけである。

知識の分析には、訓練を必要とする。

知識労働者に関しては、人数はあまり意味がない。

顧客が事業であるのと同じように、知識が事業である。

知識は、優れて人間的な資源である。

知識は、人間、すなわちその頭脳と技能のうちにのみ存在する。

知識は、事業の外部、すなわち顧客、市場、最終用途に貢献して、初めて有効となる。

独占に代わるものは、自由競争ではなく、寡占である。

は

古いもの、報われないものを意図的かつ計画的に廃棄することは、新しいもの、極めて有望なものを追求するための前提である。

廃棄すべき優先的領域もまた、通常極めて明らかである。

成果のあがらないもの、希望のないもの、報われないものを継続すべきことを正当化するための議論が、単なる言い訳以上のものであることは稀である。

非常に小さな特化した企業だけが、業績をもたらす領域においてリーダーシップを握ることができる。

ま

これら四つの分析を総合して使うことによって初めて、企業のマネジメントは自社について理解し、診断し、方向づけを行うことができるようになる。

マーケティング分析は、単なる市場調査や顧客調査をはるかに超えるものである。

成長する経済のもとにあって、常にマネジメントは、成長志向でなければならない。

マネジメントは、社会の中核をなす機関である

マネジメントは、現代の基本理念を反映する存在である<

/p>

頂上に立ってしまうと、安易な道は下方に進むしかない

マネジメントは、経済を自らつくるもの

【マネジメント：第一の機能】は「事業のマネジメント」である

自らの企業についての分析の終点まで到達したからには、自社の事業が何であり、何をしており、何をできるかを理解できるはずである。

マーケティング分析と知識分析は、業績をもたらす領域、利益、資源についての分析や、コスト構造、コストセンターについての分析と重ねられるとき、新しい事実を明らかにしてくれるだけではない。

や

優先的領域に対し、資源が過剰に供給されていることは、稀である。したがって、問題は常に、それらの優先的領域への予算が多すぎるかではなく、成果をあげるために十分かである。

ら

ライフサイクルの型は、すべての製品が同じである。

リーダーシップのない製品に生き延びる余地はない。

理想企業を設計した場合には、現実の成果による検証というフィードバックが可能となる。

理想企業の実現のための最善の方法は、大きな輪郭を描いてその実現に着手したあと、順次に修正と改善を行っていくことである。